Het klassieke ziekmelden leidt af van waar het gesprek echt over moet gaan

Met regelmaat verschijnen er berichten over schaarste aan bedrijfsartsen, die zichtbaar wordt in lange wachttijden voor een spreekuur bij de bedrijfsarts. Deze wachttijd leidt vervolgens tot het ontstaan van nieuwe functies, zoals casemanagers die leidinggevenden zeggen te ontlasten door het nemen van regie bij de re-in­tegratie van zieke werknemers, al dan niet via taakdelegatie (de ‘bedrijfsverpleegkundigen’, die we nog kennen van dertig jaar geleden).

Ik verwonder mij zowel over het schaarsteprobleem van bedrijfsartsen als over de hierboven genoemde oplossingsrichting, omdat we daarmee dweilen met de kraan open. Want wat is het probleem? In de meeste gevallen is dat de ziekmelding. Stelt u zich nu eens voor dat we dáármee stoppen.

Denk na over wat er in het werk nog wél kan

Werknemers zijn feitelijk leveranciers van arbeid, die bij hun indiensttreding beloftes doen om de toegezegde uren en prestatie in de week te leveren. De werkgever belooft werknemers een salaris en diverse arbeidsvoorwaarden. Bij overeenstemming tekenen beiden een arbeidsovereenkomst. Dat is de deal. Nu werkt de overeenkomst meestal goed, tot aan het moment dat de werknemer klachten ervaart en zich ziek meldt.

Dan doet zich per direct een leveringsprobleem voor. De meeste zieke werknemers zijn evenwel vaak best nog in staat tot het voeren van een kort gesprek met hun leiding­gevende. Ziek is ziek, zeker. Maar gelukkig zijn niet alle zieke medewerkers ook arbeidsongeschikt, en daar gaat het om.

Probleem is dat veel verzuimprotocollen werknemers de ziekte laten melden, in plaats van hen te laten nadenken over wat er in het werk nog wél kan. Dat onderdeel van het gesprek komt vaak niet aan bod. Veel werkgevers weten zich hier ook geen raad mee, terwijl de kosten van twee jaar loondoorbetaling bij ziekte wel een grote kostenpost is.

De verborgen boodschap

De verborgen boodschap is dus dat we het wel hebben over ziekte en klachten (waarover geen twijfel) als legitimering voor salaris, terwijl er maar weinig bewustzijn is van de consequenties van ziekte voor het werk. We hebben het hier ook niet echt over. Zo verschuift de verantwoordelijkheid van een verminderde inzetbaarheid van de werknemer naar de werkgever, en zo verdwijnt ook wederkerigheid uit de arbeids­relatie.

Op een of andere manier heeft de verborgen boodschap bij veel werkgevers ook geleid tot een geïnstitu­tionaliseerde angst om fouten te maken in het re-integratieproces. Vooral casemanagers wijzen er graag op dat tekortkomingen in het re-integratiedossier leiden tot door het UWV opgelegde loonsancties. Dat uiteindelijk slechts heel kleine aantallen van werknemers hiermee te maken krijgen, wordt vaak wegge­laten.

Vanuit deze angst is de reflex van veel werkgevers om zieke medewerkers vaak snel en zonder begeleidende vraag aan te melden voor een spreekuur van de bedrijfsarts. Terwijl in de Wet verbetering poortwachter slechts staat dat de werk­gever, bij een dreigend langdurig ziekteverzuim, binnen zes weken na de eerste dag van arbeidsongeschiktheid een oordeel van de bedrijfsarts nodig heeft. Vergeten wordt vooral na te denken over wat nu eigenlijk het probleem is, wat dit betekent voor het werk en of advies inwinnen echt nodig is.

Niet onnodig medicaliseren

Onnodig medicaliseren zorgt voor een overvloed aan spreekuurbezoeken, waarbij de bedrijfsarts niet wordt ingezet vanwege zijn meerwaarde, het aangeven van medische beperkingen om rekening mee te houden in het werkhervattingsproces van de werknemer. Het oude paradigma van klakkeloos de wet volgen (‘want dat moet van Poortwachter’) leidt inderdaad onherroepelijk tot verstopping in het systeem en het handhaven van de verborgen boodschap. Vervolgens komt er ook nog een extra schakel bij in de vorm van casemanagers, waarmee we de essentie van het probleem omzeilen.

Tijd voor een ander paradigma. Stel, we nemen inzetbaarheid als uitgangspunt voor het verrichten van werk. De werknemer stelt zich beschikbaar voor werk én verklaart zich bereid om zijn inzetbaarheid te laten meegroeien met de ontwikkeling van de organisatie. De werkgever zegt toe werk een ontwikkelplaats te laten zijn, passend binnen de bedrijfswaarden van de organi­satie. Dat wordt de nieuwe deal.

We creëren hiermee een werk- en inzetbaarheidsovereenkomst op ­basis van wederkerigheid. Daarbij beseft de werknemer dat hij zelf ­verantwoordelijk is om inzetbaar te blijven en de werkgever weet dat zij een verantwoordelijkheid heeft om mensen geschikt werk te bieden om tot hun pensioen inzetbaar te kunnen zijn.

Inzetbaarheid en waarde in werk

Voortaan is de betekenis van inzetbaarheid voor werk altijd uitgangspunt voor een activerend gesprek over wél of geen werkmo­gelijkheden, in plaats van over ziekte. Zolang er volgens werknemer en werkgever geen sprake is van dreigend langdurig verzuim, stel ik voor te stoppen met het klassieke ziekmelden. Het voegt hoegenaamd niets toe aan waarde in werk, en het leidt af van waar het gesprek echt over moet gaan. Het brengt werk­gever en werknemer in onmacht en maakt hen onnodig afhankelijk van derden.

Neem bij indiensttreding samen in het arbeidscontract op dat bij (verwachte) inzetbaarheidsproblemen de deal is dat dit altijd leidt tot een gesprek over inzetbaarheid en waarde in werk. Zo maak je van het oude ‘ziekmeldgesprek’ direct een eerste inzetbaarheidsgesprek.

Lees ook:

Groot gebrek aan personeel stuwt ziekteverzuim naar abnormale hoogte

Zelfs tijdens de vakantieperiode loopt het ziekteverzuim in Nederland verder op. Behalve corona speelt het personeelstekort hierbij een rol.

Te veel gewerkt? Dan meld ik me een dagje ziek

De maandag is van oudsher de dag met het hoogste ziekteverzuim. Enerzijds gek, want iedereen heeft net twee dagen kunnen bijkomen van het werk. Anderzijds goed verklaarbaar, want veel werknemers ontdekken maandagochtend dat die laatste paar drankjes op de zondagavond toch niet zo’n goed idee waren.